sabato 27 dicembre 2014

2015 - E' tempo di svoltare!




In questo post vogliamo raccontarti cosa abbiamo fatto in questi anni e cosa vogliamo fare nel 2015.

Siamo nati nel 2009 ed abbiamo pubblicato circa 300 post sulla Lean Manufacturing.

Abbiamo scritto un "Libro di Esercizi Lean" (il primo in Italia) e fedeli alla nostra mission abbiamo provato a spiegare il "Pensiero Snello" con esempi, esercizi, software e guide.

Dopo 6 anni di lavoro siamo diventati un blog molto seguito sul WEB.

Tuttavia non abbiamo ancora raggiunto i risultati sperati e dunque per il 2015 abbiamo deciso di svoltare.

1) Offriremo uno "Stile di scrittura più diretta"

2) Miglioreremo ancora il Layout

3) Lanceremo più sondaggi per essere vicino ai lettori

4) Produrremo ancora più materiale free!

5) Lanceremo una nuova newsletter

6) Post più lunghi e dettagliati

Aiutaci a diffondere il "Lean Thinking" in Italia!

Partecipa, fai sentire la tua voce, lascia un commento, esponi un problema.

Saremo pronti con il nostro team a risolvere ogni tuo dubbio sul "Lean Thinking" ed a produrre, da una tua esigenza, materiale utile a tutti i Lean Thinkers Italiani.

Per ora ti chiediamo solo di darci un po' di fiducia ed un po' di carica condividendo questo post per incrementare il network dei Lean Thinkers Italiani. A te costa poco ed a noi può dare una spinta per fare sempre meglio.

LeanLab Staff.
info.leanlab@gmail.com

lunedì 15 dicembre 2014

Il Toyota Production System (TPS) - Post N°5















Uno strumento che viene spesso presentato come minore è invece uno degli strumenti principali utilizzati nel Toyota Production System.

Lo strumento in questione è la "5 Why's Analysis"!

In molti corsi che abbiamo seguito, a questo strumento venivano dedicati massimo 10-15 minuti.

In effetti il principio è semplice: "Quando c'è un problema bisogna chiedersi almeno 5 volte il perché del problema per arrivare alla sua radice"

Fermarsi prima potrebbe portare a tamponare dei sintomi senza risolvere il problema.

Quello che è difficile è la sua applicazione sistematica quando c'è un problema.

Con questo post vogliamo rimarcare che lo strumento dei 5 perché è di principale importanza nello sviluppo di una Lean Enterprise e non è uno strumento minore o secondario.

LeanLab Staff.

venerdì 12 dicembre 2014

Aforisma per la Lean



Se una regola e' chiara per chi la scrive ma non e' chiara a chi la legge essa sarà certamente una sorgente di spreco.

LeanLab Staff.

sabato 6 dicembre 2014

Libro Esercizi Lean - Vol.2 - Sondaggio



Vogliamo fare un 2° Libro che piaccia ai nostri lettori!

Partecipate al sondaggio per scegliere gli argomenti più interessanti per voi.

Elaboreremo esempi ed esercizi Lean per aiutare la comprensione dei tools.

LeanLab Staff.

Se non hai letto il "Libro degli Esercizi Lean" ecco il link al primo volume.

giovedì 4 dicembre 2014

Il Toyota Production System (TPS) - Post N°4



Partire dai bisogni!
Ridurre i costi è la meta suprema!

Questi sono altri 2 punti spesso dimenticati nell'applicazione del modello Toyota.

L'utilizzo degli strumenti Lean deve essere funzionale a dei bisogni aziendali e non fine a se stesso. Abbiamo un problema di consegne? Value Stream Map. Abbiamo macchine che si rompono spesso? TPM e così via.

Ridurre i costi attraverso la caccia ai 7 sprechi è un must. Solo eliminando gli sprechi si possono ridurre i costi ed avere un prezzo che abbia mercato conservando un adeguato profitto.

LeanLab Staff.


lunedì 1 dicembre 2014

Il Toyota Production System (TPS) - Post N°3














Qual è la relazione tra Taylor, Ford e Ohno?

Taylor concentrò i suoi studi verso la produttività totale dell'uomo.
Ford orientò le sue fabbriche alla ricerca del flusso totale.
Ohno puo' essere visto come il Ford oltre Ford alla ricerca del One Best Way di tutta l'organizzazione e non solo dell'operatore.

Si potrebbe definire che Ohno concentro' i suoi sforzi verso il One Best Way dell'organizzazione. Il One Best Way Sistemico.

LeanLab Staff.

giovedì 27 novembre 2014

Il Toyota Production System (TPS) - Post N°2














Il sistema Toyota si basa su 2 Pilastri fondamentali che non vanno mai dimenticati:

  1. Il just in time
  2. L'autonomazione
Il primo è il principio per cui ogni attività lavorativa deve essere alimentata con i componenti richiesti, al tempo richiesto e nella quantità richiesta.

Il secondo (di più difficile attuazione secondo noi) è quel principio di relazione uomo-macchina che permette alla macchina di "reagire" con l'ambiente quando la lavorazione non procede come richiesto.

Il Just-In-Time si puo' ottenere con strumenti quali il 5S, il Kanban, il Supermarket etc.

L'autonomazione prevede delle macchine che possano fermare la lavorazione quando il processo esce fuori dai parametri richiesti e segnalare all'ambiente.




Altri approfondimenti sul testo di Ohno.

LeanLab Staff.

lunedì 24 novembre 2014

Il Toyota Production System (TPS) - Post N°1














Cominciamo con oggi una serie di post per spiegare il Toyota Producion System dalle parole del suo fondatore Taiichi Ohno.

I post saranno liberamente tratti dal testo "Lo spirito Toyota" che consigliamo di acquistare e leggere.

Il primo concetto è: "La fabbrica a sei zeri".
  1. Zero Stock
  2. Zero Difetti
  3. Zero Conflitti
  4. Zero Tempi Morti
  5. Zero Attese
  6. Zero Cartacce
Chiaramente questi sono dei valori obiettivo a cui tendere e da divulgare all'interno dell'azienda.

LeanLab Staff.

sabato 15 novembre 2014

Bottleneck Walk - Parte 2


“Original post ‘The Bottleneck Walk – Practical Bottleneck Detection Part 2’, scritto da Christoph Roser su www.allaboutlean.com. Tradotto dall'inglese con il permesso dell'autore.


Il bottleneck walk è il mio metodo preferito per individuare i colli di bottiglia direttamente in produzione. E' possibile con questo metodo individuare colli di bottiglia dinamici senza usare la matematica e con un dispendio di tempo ridottissimo. Semplicemente camminando lungo la produzione ed osservando la linea. Potrete leggere la prima parte del metodo sul precedente post "The Bottleneck Walk - Parte 1". Nella prima parte viene dettagliato come valutare il collo di bottiglia temporaneo. Questo secondo post dettaglia come determinare la "big picture" in riferimento ai colli di bottiglia. 

martedì 4 novembre 2014

Teoria delle Finestre Rotte, 5S e Lean Thinking



Vedendo queste finestre non vi viene voglia di tirare un sasso e rompere quello che ne è rimasto?

E se le finestre fossero tutte integre? Vi comportereste allo stesso modo?

In un posto disordinato avreste meno cura nel rimettere apposto un oggetto preso per un lavoro?

Ed in un posto tirato a lucido avreste maggiori problemi a lasciare il vostro oggetto fuori posto?

Se avete risposto sinceramente a queste domande avrete capito lo spirito e la potenza del metodo delle 5S e del Lean Thinking.

L'ordine, il funzionamento a flusso, la produzione a Takt Time stimolano comportamenti sociali (in azienda) che naturalmente aumentano l'efficacia e l'efficienza.

Si innesta con questi tools una spirale virtuosa di ordine e pulizia che trascina tutta l'officina verso livelli inaspettati di efficienza che alimenta altra efficienza.

La teoria delle finestre rotte  e l'esperimento del 1969 descritto nelle pagine di wikipedia descrivono bene questi comportamenti.

LeanLab Staff.


domenica 19 ottobre 2014

Bottleneck Walk - Parte 1











“Original post ‘The Bottleneck Walk – Practical Bottleneck Detection Part 1’, scritto da Christoph Roser su www.allaboutlean.com. Tradotto dall'inglese con il permesso dell'autore.

Il "Bottleneck Walk" è di gran lunga il mio metodo favorito per determinare i colli di bottiglia in produzione. Tu puoi determinare i colli di bottiglia dinamici senza alcuno sforzo matematico e senza impiegare tempo nella misura. Semplicemente camminando lungo la linea di produzione ed osservandola potrete individuare il collo di bottiglia.

L'argomento è un po' lungo e dunque il metodo verrà spiegato in 2 post.

lunedì 13 ottobre 2014

Shifting Bottlenecks - I colli di bottiglia!

   

 “Original post ‘About Shifting Bottlenecks’, scritto da Christoph Roser su www.allaboutlean.com. Tradotto dall'inglese con il permesso dell'autore.

Per migliorare la capacità produttiva di un sistema si richiede di trovare il collo di bottiglia; scovare quale sia il collo di bottiglia puo' essere una sfida complessa.

Il problema principale è che la maggior dei colli di bottiglia non sono statici ma dinamici.

venerdì 19 settembre 2014

Esempi di Lean Enterprise da UK!











Cosa possiamo imparare osservando gli altri?

Secondo noi osservare le migliori pratiche delle grandi aziende puo' aiutare il nostro business ad avanzare molto più velocemente.

In particolare, soluzioni sviluppate in aziende diverse dal nostro settore di business potrebbero stimolare a pensare "out of the box".

In linea con la nostra mission di insegnamento del Lean Thinking con esempi reali, vogliamo segnalare questo sito che rende disponibili dei casi di studio di grandi aziende.

http://businesscasestudies.co.uk

LeanLab Staff.

venerdì 12 settembre 2014

Apple Pay e Lean Thinking



A pochi giorni dalla presentazione dell'Iphone 6 e di molte altre novità della casa di Cupertino, volevamo fare delle riflessioni su come il "pensiero snello" sia alla base del successo della Apple.

Durante la presentazione della nuova funzionalità Apple Pay, Tim Cook ha mostrato il processo di pagamento con carta di credito e lo ha diviso in fasi:

1) Aprire la borsa e cercare il portafoglio
2) Cercare ed estrarre la carta di credito
3) Cercare e mostrare il documento di identità
4) Attendere il passaggio della carta di credito
5) Ritirare lo scontrino
6) Rimettere tutto a posto

Successivamente ha mostrato il nuovo processo con Apple Pay.

1) Aprire la borsa e cercare IPhone
2) Avvicinare IPhone a device NFC

Notate qualche differenza tra il vecchio ed il nuovo processo?
Notate qualche attinenza con il Lean Thinking?

Inoltre, anche altre parole ci hanno colpito.

"Il business delle transazioni è un business da molti milioni di euro. Altri competitor hanno provato ad entrare in questo business ma non ci sono riusciti poiché hanno pensato solo al loro guadagno non curandosi della Customer Experience. Apple, invece, è partita con una visione ... quella di trasformare il portafoglio facendolo diventare digitale reinventando il pagamento elettronico partendo dalla Customer Experience. Dare una incredibile esperienza d'uso al cliente è la cosa che noi di Apple sappiamo fare meglio!".

Per noi del LeanLab questo passaggio racchiude un esempio reale di Lean Thinking a cui molte aziende dovrebbero ispirarsi.

LeanLab Staff.

mercoledì 10 settembre 2014

Aforisma per Lean Thinkers!



" I vincitori saranno quelle compagnie che si focalizzeranno sui loro processi, non sui loro risultati" - Art Byrne

giovedì 4 settembre 2014

Semplice è meglio!

LeanLab cambia Look!

Da oggi abbiamo scelto una linea più pulita
per le nostre notizie sul Lean Thinking e Lean Manufacturing.

Speriamo sia di vostro gradimento.

Attendiamo commenti.

LeanLab Staff.

lunedì 1 settembre 2014

Lean Thinking e Orario Scolastico



Cosa centra il Lean Thinking e l'orario delle lezioni di una scuola media o di un liceo?

Ognuno di noi avrà frequentato la scuola ed avrà avuto o scritto un orario delle lezioni che si perpetuava settimana dopo settimana.

Ad esempio, ogni lunedì si facevano 2 ore di Italiano, 2 di Matematica ed una di Arte.

Durante quelle ore si faceva solo quella materia, senza interruzioni dall'esterno e seguendo un programma.

Alla fine dell'anno si era imparato qualcosa in più su tutte le materie.

Perchè non potremmo fare lo stesso con i nostri programmi di miglioramento continuo?

martedì 5 agosto 2014

Estate Senza Rifiuti - Un esempio Lean!



Un lido della campania ha lanciato un progetto di caccia allo spreco finalizzato alla riduzione dei rifiuti.

Obiettivo del lido: "Rifiuti Zero".

Per raggiungere questo risultato sono stati utilizzati le seguenti direttrici:
  • Compostiera per umido (40% dei rifiuti prodotti dai clienti)
  • Plastica, Carta, Cartone, Vetro etc. (60% dei rifiuti prodotti dai clienti)

mercoledì 30 luglio 2014

Benefici del "Flusso Estivo" - Reloaded























Ma se andassimo in vacanza "scaglionata" da inizio luglio a fine agosto invece che tutti nelle 2 settimane centrali di agosto?

L'estate sta finendo e tra code in autostrada e telefonate con amici mi rendo sempre più conto di come il "flusso" potrebbe essere la soluzione a molti problemi.

domenica 20 luglio 2014

Le Liste ... perchè è difficile farle !?



Parliamo di liste.

To Do List, Lista della Spesa, Lista delle cose da fare entro l'anno, Lista degli interventi di manutenzione, Lista delle attività di casa, Lista dei DVD da comprare e chi più ne ha più ne metta.

Nella nostra vita comune e lavorativa abbiamo questo rapporto di amore/odio per le liste. Un concetto semplice ed efficace che ci permette di mettere in fila le cose da fare e svolgere.

Allora perchè a volte ci perdiamo nel loro utilizzo?

lunedì 14 luglio 2014

Lean e Computer ... Un binomio che funziona?



Abbiamo finito di leggere un testo che consigliamo vivamente:
"Lo Spirito Toyota di Taiichi Ohno"

E' un libro decine di anni fa  ... ma è attualissimo.

domenica 6 luglio 2014

Il Sei Sigma è sul viale del tramonto?


Con questa domanda vogliamo sintentizzare un po' di post che abbiamo letto in giro negli ultimi mesi.

C'è una opinione diffusa che il calcolo esasperato e gli strumenti statistici avanzati, necessitano di molto tempo e non diano i risultati sperati.

martedì 3 giugno 2014

10 "buche" da evitare durante il viaggio Lean!



Vogliamo elencare 10 "buche" da evitare durante una trasformazione "Lean".

1) Non c'è bisogno di cambiare nulla. Siamo gia Lean!

2) Lean Manufacturing è il programma dell'anno.

3) Lean Manufacturing è il programma del nostro CEO, COO , CFO etc.

4) Poca struttura nel miglioramento continuo. Si dovrebbe dedicare al 100% circa il 3-5% della forza lavoro.

5) I progetti di miglioramento devono essere fatti per dare valore al cliente.

6) Non gestire il cambiamento

7) Una "Lean Company" non ha una cultura della "vergogna" e non ha "eroi"

8) Migliorare solo "una parte del flusso" potrebbe non portare nessun beneficio al cliente.

9) Scegliere le metriche sbagliate. L'indicatore interessa il vostro manager o il cliente?

10) Fermarsi dopo i primi benefici.

Conoscere in anticipo cosa potrebbe far fallire il vostro viaggio verso la Lean Manufacturing puo' aiutarvi a "scansare le buche".

LeanLab Staff.

Liberamente ispirato dal sito di KPMG - New Zealand


sabato 17 maggio 2014

Cosa dobbiamo fare oggi? - La Domanda del Cliente.



Cosa dobbiamo produrre oggi?
Sembra una semplice domanda, invece se la rivolgeste a 10 persone coinvolte nel flusso produttivo (Supervisori, Qualità, Pianificazione, etc.) probabilmente avrete molte risposte diverse.

Ma visto che la richiesta del cliente si trova al denominatore del calcolo del Takt Time, come possiamo parlare di Lean Manufcaturing se non sappiamo cosa dobbiamo fare?

Un primo step che consigliamo è quello di condividere e capire qual è la richiesta del cliente.

LeanLab Staff.

mercoledì 14 maggio 2014

Cartellini Kanban - Un Esempio Reale



Sul nostro nuovo sito una "slide show" che mostra step by step come fluiscono materiali ed informazioni in un sistema KANBAN tra un punto di utilizzo ed un magazzino.

http://www.leanlab.name/lean-manufacturing-example---how-it-works-kanban

Anche se è in inglese, è assolutamente da non perdere!

LeanLab Staff.

martedì 29 aprile 2014

Un Esempio Reale di Lean Manufacturing



Esempio Reale Lean Manufacturing - Un'officina meccanica.

Hanno migliorato così tanto le loro operazioni che possono realizzare la manutenzione preventiva di un'auto in solo 26 minuti!

Come hanno fatto?

Il servizio clienti chiama il cliente per sapere di quali interventi l'auto ha bisogno (Cambio Olio, Freni, Batteria etc.). Con queste informazioni vengono preparati i ricambi che devono essere realizzati.

Sia le parti che le istruzioni sono già pronte all'uso. In questo modo l'operatore non deve perdere tempo a cercarle.

Successivamente viene chiesto al cliente di presentarsi su appuntamento (es. alle 11.00 AM) e durante la manutenzione c'è un posto dedicato per un caffè e per leggere il giornale.

Sembra che questa officina meccanica abbia pochi competitors.

LeanLab Staff.



martedì 22 aprile 2014

Aforisma per la Lean



"Se la vostra azienda ha problemi, questo non significa che potrebbe andare anche peggio".

Peter Lynch


LeanLab Staff.

sabato 12 aprile 2014

Aforisma Lean



Come Henry Ford ha spiegato:

"Pensare è il lavoro più difficile del mondo, è per questo che solo poche persone lo fanno"

LeanLab Staff.

venerdì 4 aprile 2014

Sito LeanLab - Tutto Nuovo!



Cari Lettori,

stiamo riorganizzando completamente il nostro sito web.

Nuovo Design e contenuti Lean più fruibili!

Per ora siamo partiti con la versione internazionale (Inglese) ma presto riorganizzeremo anche il sito in Italiano.

Date un'occhiata e fateci sapere.

www.leanlab.name

LeanLab Staff.

lunedì 24 marzo 2014

Manager Lean - 5 Leader da non imitare!



Quali sono i tipi di leadership perdenti?

Il primo tipo è il leader "so tutto io". Questi leader conoscono tutto del mondo, cosa l'azienda pensa e quali possono essere i lati negativi di una scelta. Questi leader non ascoltano ed è dunque difficile che nuove idee possano essere ascoltate, dibattute, espanse o migliorate.
I leader "so tutto io" creano un silenzio mortale per il business.

Il secondo tipo è il "leader remoto". Sono leader emozionalmente distanti e si trovano bene dietro le loro porte e dietro i loro computer. Partecipano ai meeting  ma delegano molte attività al reparto HR.
Questi leader non ispirano il gruppo ed il gruppo ha bisogno di passione come carburante.

Il terzo tipo è il leader "Sgradevole e Insensibile". Questi Leader sono normalmente protetti dall'alto perchè "portano i numeri" ma la loro personalità distruttiva non cattura la fiducia del gruppo. Non si può fare business con questi leader che lo portano all'autodistruzione.

Il quarto tipo di leader è "troppo buono". Questo leader non ha alcun tipo di spigolo, non ha la capacità di prendere decisioni difficili. Dice di sì anche alla proposta dell'ultimo del suo gruppo per poi impiegare molto tempo a ripulire la confusione che ha creato. Si difendono dicendo che vogliono creare consenso mentre il fine ultimo è l'autopreservazione (old CYA).

Il quinto tipo è quello che "non differenzia". I fatti dicono che non tutte le opportunità di investimento sono uguali. Questi leader non sanno scegliere e distribuiscono le risorse come la mozzarella sulla pizza, un poco dappertutto.
Il risultato è che le promettenti opportunità per il business non possono essere valorizzate con una "cash infusion" di cui le persone hanno bisogno.
Lo stesso tipo di leader crea anche danni peggiori quando applica lo stesso approccio alle persone. Invece di differenziare il lavoro degli impiegati, firma con un "nice job" il lavoro di tutti.

La lista potrebbe continuare. Non ci aspettiamo che questi leader leggano questo post riconoscendosi in una di queste categorie. Difatti, un caratterstica di questi leader perdenti è la mancanza di autocritica. Ma se vedi il tuo boss in una di queste categorie, quando sarà il tuo turno, saprai come non essere e cosa non fare.

LeanLab Staff.

Liberamente ispirato e tradotto da:
http://www.linkedin.com/today/post/article/20131209210429-86541065-four-bosses-you-don-t-want-or-want-to-be?trk=mp-reader-card


* Consulta le nostre guide in Italiano









* Utilizza i nostri software

Software Value Stream Map 25 postazioni (19,90 Euro)

Altri Software Lean, Esercizi Lean e Checklist Lean (Gratis)

martedì 18 marzo 2014

Istruzioni Elementari



Le istruzioni elementari sono quelle che possono essere comprese ed eseguite da un bambino delle classi elementari.

Si racconta che Steve Jobs abbia detto: "facciamo scrivere le istruzioni ad un bambino della prima elementare"

Magari non arriviamo a questo, ma quando scriviamo regole o istruzioni mettiamoci in una posizione tale da renderle veramente comprensibili attraverso schemi, foto, dettagli, esempi, guide passo passo.

Prima di inoltrare le istruzioni in azienda facciamo un test con uno o più operatori che non conoscono il processo, osserviamo ed eventualmente esplicitiamo meglio qualche punto che risulti poco chiaro.

Ricordiamoci che "Lean Thinking" è comunicazione e che la comunicazione passa attraverso istruzioni chiare, univoche, semplici ... elementari.

LeanLab Staff.

lunedì 10 marzo 2014

martedì 4 marzo 2014

I veri Lean Leaders ispirano non comandano.

Riportiamo una lezione molto interessante su come i veri leaders ispirano gli altri.
Le aziende Lean e vincenti conducono verso il successo attraverso l'esempio e la motivazione.

In altre parole,

Le aziende vecchio stile seguono il seguente schema:

Cosa faccio
Come lo faccio
Perchè lo faccio

Le aziende innovative seguono il seguente schema:

Perchè lo faccio
Come lo faccio
Cosa faccio

La lezione è in inglese ma si possono mettere i titoli in Italiano. Buona Visione.
  
http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html

LeanLab Staff.


martedì 25 febbraio 2014

Audit Convenzionali VS Audit Lean



Cominciamo con il definire cosa sia un
"Audit Convenzionale".

C'è un auditor interno o esterno che gira per l'azienda verificando che le cose vengano fatte rispettando le regole.

In genere ci si "prepara" all'audit tentando di sistemare all'ultimo minuto le cose che non vanno per fare una buona impressione.

Nei casi peggiori si tiene l'audit su alcuni particolari o processi già decisi 30 giorni prima.

Si consuma una pantomima in cui l'auditor trova sempre qualche cosa che non è a norma e prescrive delle azioni correttive.

Spesso ci si consuma sulla lettura e sulla interpretazione delle regole spostando l'attenzione quasi su "materia legale" che sulla reale produzione.

In modo tragico, a volte, si scrivono nuove regole come azione correttiva di una "interpretazione" delle regole precedenti.

In questa foresta di regole, passato l'audit, si ritorna spesso ad operare come prima fino al prossimo audit.

Descriviamo ora una nostra idea di "Audit Lean".

L'auditor Lean fa parte del "Lean Office" ed è una persona abituata/formata a vedere gli sprechi.

Ha un forte commitment aziendale e gira per l'azienda senza un particolare ordine o programmazione.

E' ben visto dalla produzione in quanto a seguito di un suo Audit i problemi vengono risolti poiché finalizzati alla "caccia allo spreco".

L'auditor Lean è il primo promotore verso gli enti di supporto a risolvere i problemi ed a creare valore per l'azienda.

Un Auditor Lean, verifica costantemente che i benefici siano duraturi ed opera con delle checklist di controllo.

Proponiamo ora un esempio verosimile di problema e di Audit.

Problema:

Il controllo di una guarnizione di un frigo non viene fatto con la strumentazione adeguata.

Approccio Convenzionale:

Auditor: Ho riscontrato che il controllo non viene effettuato con la strumentazione adeguata.

Capo Linea: Ha ragione, ma comunque la controlliamo, in un modo non proprio corretto ma la controlliamo.

Auditor: Si, ma secondo la norma xyz/2 comma 4, le avrebbe dovuto riempire il modulo 4d5r / 3 in triplice copia ed inviarlo alla qualità, fermare la linea fino a quando gli ispettori non avrebbero riscontrato l'anomalia e fatto l'azione correttiva.

Capo Linea: Mi scusi, ma noi produciamo 1000 frigo al giorno, io questa modulistica non la conosco, non avrei il tempo ...

Auditor: Non ci sono scuse, lei è tenuto a conoscere le regole. Io le faccio una segnalazione e si metta subito in regola.

Capo Linea: Mi scusi di nuovo, ma io avevo chiesto via mail agli enti competenti di acquistare l'attrezzo idoeno per il controllo e non l'ho ancora avuto.

Auditor: Lei doveva operare secondo le norme, le faccio una segnalazione.

Morale della favola: L'auditor fa una segnalazione al capolinea, pone un controllo dopo 6 mesi e nel frattempo la guarnizione non viene controllata con la strumentazione adeguata. Dopo 5 mesi e 1/2, prima della verifica viene acquistata la strumentazione adeguata.


Approccio Lean:

Auditor: Ho riscontrato che il controllo non viene effettuato con la strumentazione adeguata.

Capo Linea: Ha ragione, ma comunque la controlliamo, in un modo non proprio corretto ma la controlliamo.

Auditor: Quando si è accorto che la strumentazione non era più funzionante lo ha segnalato agli enti competenti.

Capo Linea: Più di una volta, via telefono, via mail, di persona ...

Auditor: OK, non ha utilizzato il modo corretto, tuttavia gli enti avrebbero dovuto darle una risposta. Ora chiamiamo gli enti preposti e verifichiamo che il controllo come lo sta facendo adesso sia comunque valido. Poi, con procedura di urgenza le verrà fornita la strumentazione adeguata.

Capo Linea: Finalmente, qualcuno che mi da una mano.


Morale della favola: Dopo pochi giorni viene fornito in produzione tutto il necessario per lavorare correttamente. Il Capo Linea ha una persona di riferimento a cui rivolgersi per spiegazioni e aiuto.

LeanLab Staff.

lunedì 17 febbraio 2014

Lean Thinking, caccia allo spreco nei comportamenti

Come possiamo indurre delle persone a compiere con piacere delle azioni che farebbero contro voglia?

Il design del posto del lavoro e degli oggetti possono mutare il sentimento di una persona ed indurla a compiere un'azione che non farebbe con piacere.

Ad esempio:

Un bambino mette sempre in disordine e i genitori devono sempre "sgridarlo" affinché la camera sia in ordine. Giusto?

Se però al bambino si da un "mostro mangia giocattoli", l'operazione di mettere a posto i giochi diventa piacevole.

A monster toybox that "eats" toys.

Se l'esempio del bambino vi sembra lontano dalla vostra realtà, sappiate che un' azienda della Silicon Valley ha promosso il consumo di acqua in luogo delle bevande gassate non con massicce e pallose campagne ma mettendo l'acqua in bella vista e le bibite in un luogo più difficilmente accessibile.

Siate creativi, rendete le azioni naturale e sfruttate il Visual Management. Con questo mantra sarete sulla strada giusta del miglioramento continuo e sarete dei Lean Thinkers!

LeanLab Staff.

immagine da:
http://www.buzzfeed.com/peggy/products-you-cant-believe-dont-exist-yet?sub=2470756_1574439

martedì 11 febbraio 2014

Il metodo 5S è un cambio di mentalità



Per cominciare davvero un percorso di metodo delle 5S c'è prima bisogno di mentalizzare una realtà.

Rispondete alla seguenti domande:

1) Quanto costa il disordine in termini di tempo, energia, relazioni, calma etc.?

2) Come potrebbe essere diverso il lavoro se tutto fosse ordinato?

Non si puo' mantenere un posto di lavoro disordinato e lavorare bene. Bisogna decidere cosa si vuole fare delle 2 cose.

LeanLab Staff.

martedì 4 febbraio 2014

Mattoncini Lego, un esempio Lean!



Cosa c'entrano i mattoncini Lego e la Lean Manufacturing?

Ricordiamo che uno dei principali pilastri della Lean Manufacturing e del Lean Thinking è la caccia allo spreco.

In questo senso la Lego ha fatto propri i seguenti punti:

I nostri obiettivi strategici sono i seguenti:

- Zero richiami di prodotto - sempre

- Top 10 nella sicurezza dei dipendenti entro il 2015

- Supporto per l'apprendimento per 101 milioni di bambini entro il 2015

- 100 percento di energia rinnovabile entro il 2020

- Zero rifiuti come obiettivo ideale

Energie Rinnovabili, Zero Rifiuti, Sicurezza sul lavoro sono esempi virtuosi di soluzioni Win-Win (soluzioni dove vincono tutti). 


Il pensiero snello sposa molto la sostenibilità ambientale attraverso la caccia allo spreco. Questi concetti devono passare da un "nice to be" as un "must be".

LeanLab Staff.


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