Vogliamo cominciare il 2013 con una
e-lettera di 10 anni fa sulla relazione
tra Lean, TPM, Six Sigma e Teoria dei Vincoli
Mi stupisce, ma ho ancora un sacco di domande su come il pensiero "Lean" si relazioni con Six Sigma, Total Productive Maintenance, Business Process Re-engineering, Teoria dei Vincoli, e altri approcci al miglioramento. Do sempre la stessa risposta:
Alla fine tutti noi stiamo cercando di realizzare la stessa cosa, “il flusso di valore ideale”.
Di seguito quello che penso:
Per creare valore per il cliente, una serie di “step” deve essere condotta propriamente nella sequenza corretta. Questi passaggi sono collettivamente ciò che noi chiamiamo il “flusso del valore per ogni prodotto”. Mentre cammino attraverso qualsiasi flusso di valore - e cammino molto ogni anno in molte aziende in molti paesi - chiedo le seguenti domande molto semplici su ogni “step”:
Lo step crea valore? Oppure il cliente sarebbe altrettanto soddisfatto se il passaggio potesse essere lasciato fuori? Se quest'ultimo è il caso, lo step è nel migliore dei casi ciò che Toyota avrebbe chiamato "lavoro accessorio" e ciò che spesso chiamano “Muda Tipo Uno”. Sbarazzarsi di questo step il più presto possibile!
Lo step è capace? Esso può essere condotto con esattamente lo stesso risultato ogni volta? Questo è il punto di partenza, ma non è mai il punto finale, per il Six Sigma.
Lo step è disponibile? Cioè, può essere eseguito ogni volta che è necessario? Oppure lo step è soggetto a interruzioni ed i tempi ciclo variano e non si è mai sicuri di quello che succederà? Questo è il punto di partenza, ma non il punto di arrivo, del (TPM) Total Productive Maintenance.
Lo step è adeguato? Cioè, c'è la capacità di eseguirlo esattamente quando il flusso di valore che richiede? O c'è un collo di bottiglia? L’analisi collo di bottiglia è, naturalmente, il punto di partenza della Teoria dei Vincoli. Oppure c’è troppa capacità? Toyota cerca di evitare questo con l'aggiunta di capacità di produzione in piccoli incrementi piuttosto che in grossi incrementi. Gli incrementi possono essere ottenuti aggiungendo o sottraendo operatori.
Lo step è flessibile? Può passare rapidamente da produrre un “pezzo verde” a produrre un “pezzo rosso”? E’ possibile il passaggio senza compromettere la capacità, la disponibilità e l'adeguatezza? La flessibilità è la chiave per la rapida risposta al cambiamento desideri dei clienti, evitando la produzione inefficiente di grandi lotti.
Se tutti i passaggi del flusso sono “a valore aggiunto”, capaci, disponibili, adeguati e flessibili, siete sulla buona strada. Ciò che rimane è quello di perfezionare il collegamento tra gli step.
I prodotti dovrebbero scorrere solo al comando della “stazione a valle”.
Il flusso è livellato dal cliente (nella misura del possibile), con un inventario standard dei prodotti finiti ove necessario?
Il flusso livellato consente a tutti gli step di operare in modo “fluido” riuscendo a soddisfare la richiesta del cliente esattamente con quello che egli richiede.
Nessuno di noi, ovviamente, ha creato flussi di valore perfetti. Probabilmente non lo faremo. Ma l'energia spesa sul confronto e criticando i metodi di miglioramento, piuttosto che perseguire il flusso perfetto, è sicuramente “Muda Tipo Due”.
Questo è il tipo di spreco di cui sbarazzarsi subito!
Liberamente tradotta da una Lettera di Jim Womak del 2003
Risorse LeanLab
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