lunedì 27 gennaio 2014

Simulazione di Processi Lean - Free!



















Vogliamo segnalare una risorsa Web molto interessante per la simulazione dei processi.

Potrete, on line, schematizzare il processo inserendo informazioni quali:

Tempo Ciclo
Risorse Assegnate
Condizioni "And" e "Or"
Stock
Code
etc.

Potrete far "scorrere" il flusso e verificare a posteriori l'efficienza degli operatori, le code, i prodotti finiti e molto altro ancora.

Abbiamo fatto un primo utilizzo e ci è sembrato un giusto bilancio tra fruibilità di utilizzo ed utilità delle informazioni che si possono ricavare.

www.bpsimulator.com

LeanLab Staff.


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lunedì 20 gennaio 2014

AAA Cercasi Manager Lean per il 2014


Da un articolo del sole 24 ore emerge che per il 2014 una delle figure richieste dalle aziende e il Manager Lean.

Viene scritto nell'articolo:

"Il lean manager si occupa di ottimizzare i processi, abbassando i costi operativi; è responsabile dell'applicazione del just in time e dell' armonizzazione dei flussi di materiali e informazioni".

Noi del LeanLab già lo sosteniamo dalla data di nascita di questo blog e speriamo che questo nostro spazio internet possa diventare un riferimento di idee per i Lean Manager del futuro.

LeanLab Staff.


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domenica 12 gennaio 2014

Lettera Aperta ai Lean Thinkers.




Cari Lettori del Blog,

Vorremmo cominciare questo 2014 con una lettera aperta in linea con uno dei punti della nostra mission: "Se è troppo complicato non è Lean".

In questa lettera vorremmo spiegare, in maniera semplice, i concetti e gli strumenti che sono alla base del Lean Manufacturing. La nostra opinione è che quando i software, le organizzazioni, i progetti diventano troppo complicati non stiamo più facendo la Lean Manufacturing.

Partiamo con il Takt-Time.

Il takt-time è un tempo. Dice a tutta la produzione quanto deve andare veloce per esaudire la richiesta del cliente. In altre parole se un cliente ordina 1 pizza al tavolo, se la aspetta dopo 10-20 minuti al massimo. Se la pizza è ordinata take-away, l'attesa deve essere di 2-3 minuti.

Se compro uno stereo su Amazon, lo voglio entro 2 o 3 giorni non di più.

C'è una formula per calcolare il takt-time (ed è anche semplice), ma il concetto che vorremmo trasferire è che bisogna fare le cose nel tempo che il cliente si aspetta.

Calcola il Takt-Time della tua azienda.

La richiesta del cliente.

Un altro punto dolente di molte realtà produttive. Torniamo alla pizzeria (al tavolo). Il cameriere porta l'ordine al pizzaiolo (3 margherite), il pizzaiolo le produce e le consegna al cameriere. Dopo pochi minuti il cameriere torna e sostiene che il cliente ne voleva 2. Cosa è successo? Dove si è inceppato il meccanismo? Quali perdite per la pizzeria?

Bisogna pretendere che la pianificazione, il commerciale e tutti quanti siano coinvolti nel "fare l'ordine" alla produzione siano responsabilizzati rispetto alle quantità e tipo di bene richiesto dal cliente.

Dall'ordine parte tutto, se gli ordini non sono chiari tutta la produzione ne risente.

Il modo di lavorare.

Gli impiegati, gli operatori, i carrellisti, i manutentori devono lavorare nelle migliori condizioni possibili.

Si puo' lavorare con un cacciavite consumato? Con una tastiera rotta? Con un monitor che sfarfalla? Con un tubo che sfiata? Con una stampante che stampa male?

Le aziende devono fornire ai propri lavoratori tutti gli strumenti necessari per operare bene, in sicurezza ed in ergonomia.

Si possono chiedere dei sacrifici, ma per un tempo limitato.

L'ordine, le 5S ed il Visual Management.

Un posto di lavoro ordinato piace a tutti. Ci vuole solo metodo e voglia di farlo. Ci vuole molto meno tempo di quanto si pensi. Poi bisogna mantenerlo. Anche per questo ci vuole metodo, basta cominciare.

Un cosa tonda puo' stare in un alloggiamento triangolare più piccolo? Un cucchiaio puo' essere conservato in un "ceppo" per coltelli? Se nel contenitore dove c'è scritto SALE trovo del riso, c'è qualcosa che non va?

Diamo ad ogni cosa un posto e ad ogni posto una cosa, etichettiamo, facciamo delle pulizie 2-3 volte l'anno. Compriamo meno, compriamo meglio e sistemiamo in maniera comoda, ergonomica ed intellegente.

Le cose che prendiamo più spesso devono essere più a portata di mano. E logico! Perchè non lo facciamo?

Teoria delle 5S/Visual Management.

Chi fa cosa?

Se devo lavare i piatti e tutti sanno che devo lavare i piatti, lo faccio meglio, lo faccio veloce, lo faccio con voglia, posso inventare un nuovo metodo per risparmiare acqua, posso avere dei complimenti dal mio capo, i miei colleghi mi possono chiedere di andare più veloce perchè servono i piatti in sala e possiamo vincere una sfida in cui ho dato il mio contributo.

Se "forse" devo lavare piatti, o quando capita, lo faccio mal volentieri. Perchè lo devo fare io? Oggi lo faccio, domani non ho voglia tanto nessuno me lo ha chiesto. Ma come, sei in sala e non stai lavando i piatti? Ma come, stai lavando i piatti e non sei in sala?

Definire bene chi fa cosa è un altro pilastro del Lean Thinking.

TPM, Total Productive Maintenance.

Leggere le istruzioni delle macchine! Ci vuole tempo, puo' essere noioso ma è tutto tempo investito.

Si è bruciato il motore per mancanza di olio. Ma il manuale diceva di controllare ogni 3 mesi!

Teoria del TPM.

Le scorte.

Chiedere a chi utilizza un particolare, un pezzo, uno strumento quanto ne consuma alla settimana. Verificare se è vero dai dati tecnici o storici. Fornire la "scorta giusta" nei pressi del punto di lavoro.

Tornando a chi fa cosa, individuare chi acquista quel determinato oggetto e responabilizzarlo sul fatto che la scorta deve essere compresa tra un valore minimo ed un valore massimo.

Il colore che deve essere presente nella mente di chi lavora è il giallo. Non deve esistere più la frase: "e' finito"

L'unica frase deve essere: " Sta per finire ed abbiamo una settimana di tempo di autonomia".

Esercizio e Software sul punto di riordino.

Formazione.

Se mio figlio non sa scrivere, come posso pretendere che componga una lettera.

Alle persone piace imparare, piace avere più skills. Alle aziende piace avere persone in grado di compiere molteplici azioni/lavorazioni.

La formazione è un investimento, per tutti!

Gli obiettivi ed i premi.

Se a mio figlio prometto che se viene promosso gli faro' un regalo, penso che possa essere più motivato. Dovrebbe farlo lo stesso, ma se gli daro' un premio (che posso permettermi) credo lo farà con un diverso piglio.

Se un lavoratore ha una intuizione che farà risparmiare 10.000 / anno all'azienda, perchè non dargli 1.000 euro di premio?

Inoltre gli obiettivi sono semplici: Dare al cliente finale quello che vuole, quando lo vuole e con la qualità attesa.

Standard e Miglioramento continuo.

Meglio uno standard sbagliato che nessuno standard. Meglio una regola da migliorare che nessuna regola. Partiamo da qualcosa e poi miglioriamola. Tutto è migliorabile, le cose cambiano, le persone cambiano, la cultura cambia e tutto puo' essere migliorato in funzione di questi cambiamenti.

Metodo, Metodo, Metodo.

Ci incontriamo ogni settimana per fare il riassunto settimanale, ci incontriamo vicino ad una bacheca, utilizziamo le checklist, qualsiasi cosa va bene se fatta con metodo e per almeno 6 mesi altrimenti non potremmo vederne i benefici.

Caccia allo spreco. 

E' la riduzione degli sprechi che porta alla riduzione dei costi. Questo è l'unico metodo virtuoso per essere un'azienda Lean. Non seguite le chimere delle materie prime a basso costo, tagliate gli sprechi, lavorerete meno e meglio.

Teoria dei 7 Sprechi.

La produzione è al centro.

Ricordate che tutti gli uffici: Commerciale, Acquisti, Manutenzione, Ufficio Tecnico, Qualità etc. etc. sono uffici che sono al servizio della produzione. La produzione è il cuore di un'azienda e deve essere ascolta e servita in tempi utili.

Perfezione.

La perfezione non esiste. Si deve tendere alla perfezione per stati successivi. Diffidate di calcoli complessi e modelli raffinatissimi. Evitate la paralisi per troppa analisi. Imparate facendo e sbagliando. Rischiate, siate onesti sui risultati ottenuti e sugli insucessi. Ci sono molti professori, ma poca gente che si sporca le mani.

Statistiche e Software.

Sono molto importanti, ma se necessitano si 1 anno per imparare ad usarli ed ogni volta che devo eseguire un calcolo ci metto 4 ore ... forse non sono proprio Lean.

Conclusioni.

Il Lean Thinking è il buon senso. Metterlo in pratica non è difficilissimo se ci si prova veramente. Bisogna conoscere gli strumenti ed avere metodo. Facciamoci guidare dalla caccia allo spreco. Lo standard deve essere un must. Le persone al centro.


Buon 2014!

LeanLab Staff.



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martedì 7 gennaio 2014

I 10 Passi Lean per uscire dalla Crisi Aziendale (3)




Leggi i primi 3 passi.

Leggi i passi da 4 a 6.

Passo 7:
Calcola numeri finanziari semplici per i risparmi ottenuti.

Passo 8:
Una volta ottenuto il valore nelle aree di "operation", comincia ad operare sulle funzioni di "supporto". Individua i Value Stream Manager, disegna le mappe del valore ed ottieni gli stati futuri negli uffici. Questo step potrà produrre risparmi uguali o superiori di quelli ottenuti in produzione.

Passo 9:
Diffondi l'arte del cambiamento attraverso tutta la struttura. 

Passo 10:
Estendi la visione del "value stream" su tutte le famiglie di prodotto sia verso i clienti (downstream) sia verso i fornitori (upstream). Invece di concentrati sui margini, concentrati sugli sprechi del comportamento collettivo dell'azienda e crea una visione senza sprechi per tutto il flusso di valore.

LeanLab Staff.

venerdì 3 gennaio 2014

I 10 Passi Lean per Uscire dalla Crisi Aziendale (2)


Leggi i primi 3 passi.

Passo 4:
Raggiungi il primo step dello "stato futuro" per ogni famiglia di prodotto. Raggiungi questo step e stabilizza il flusso in 3 mesi.

Passo 5:
Introduci un vero flusso continuo in ogni "value stream" dove è possibile. Questo significa implementare celle con il doppio della produttività, metà dei movimenti ed un decimo del tempo di attraversamento della cella di partenza.

Passo 6:
Introduci un "pull livellato" tra le aree con il flusso continuo. Questo significa rendere chiari gli ordini di produzione e la proiezione dell'MRP facendoli diventare dei comandi visuali che sono originati dal processo a valle.
Realizza un sistema "pull" in produzione per il controllo e lascia funzionare MRP per il calcolo della capacità produttiva.

LeanLab Staff.

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