Domanda: “Io lavoro in una azienda dove I Manager pensano che il “gemba walk” sia una visita pianificata alla fabbrica per osservare le lavagne degli indicatori (dimenticando di guardarsi intorno ed osservare il modo di lavorare). Come possiamo provare a cambiare questo scorretto modo di pensare?
Risposta: Questa è una bella domanda. Anche io ho osservato, per molti anni, dei manager senior camminare attraverso tutte le “isole produttive” mostrando come gli obiettivi fossero stati raggiunti e come le cose fossero migliorate.
Tuttavia, ruotando semplicemente la testa di 90 avrebbero potuto osservare che il miglioramento descritto sulle lavagne non esisteva nella pratica e che le performance dichiarate erano altamente sospette. Inoltre, questi manager quando commentano il lavoro, spesso puntano ad un po’ di spazzatura sul pavimento o a qualcuno che sembra non stia lavorando in quel momento.
Queste osservazioni sono irrilevanti rispetto ai grandi problemi di “flusso del valore” in questione.
Dopo molte esperienze simili durante gli anni, ho realizzato che la maggior parte dei manager hanno una reale fobia nell’affrontare lo spreco, “Il Gemba”. Essi sono terrorizzati dall’osservare il lavoro perché nessuno ha insegnato loro ad osservarlo.
Essi danno risposte inconcludenti a domande sbagliate poiché loro credono che il lavoro del Senior Manager sia dare risposte. Loro osservano i risultati perché è stato loro insegnato che I manager moderni guardano I risultati e non al processo che genera il risultato. Dunque tutto quello che loro debbono gestire sono i risultati.
Così in consulenti Lean devono aiutarli. L’unica via è mostrare loro come effettuare un reale “Gemba Walk”, andando con loro per comprendere a fondo il “flusso del valore” ed i suoi problemi piuttosto che guardare i risultati e fare commenti superficiali.
Questo è attualmente una delle più utili attività che l’ufficio del miglioramento continuo può realizzare e tuttavia non è mai nel loro mandato!
Così lasciatemi segnalare l’urgenza di provare a fare qualche esperimento. Dite a vostri manager che avete sviluppato un nuovo modo di procedere durante un “performance walk” e che vorreste che accompagnarli durante un nuovo giro.
Mostrate loro cosa è la mappa del valore e come leggerla. Aiutateli ad osservare il legame tra il lavoro attuale nel processo ed i risultati del processo. Aiutateli ad imparare a fare domande utili riguardo lo stato attuale e lo stato futuro. Successivamente, chiedete loro di tornare quando il “to be” sarà implementato.
Un mio amico che lavorava in Toyota ha sempre detto che è necessario creare buoni dipendenti prima creare buone macchine. Lasciatemi aggiungere un corollario: E’ necessario creare dei “Lean Senior Leader” prima che i dipendenti possano creare un flusso di valore.
Io spero che voi possiate provare a creare dei “Lean Senior Manager” ed io sarò ansioso di ascoltare I vostri progressi.
Liberamente tradotto da una
lettera di Jim Womack
